GEPP (ex-GPEC) : définition, accord obligatoire et mise en place en 2026

La GEPP, ou gestion des emplois et des parcours professionnels, est la démarche par laquelle une entreprise anticipe ses besoins en emplois et en compétences, puis organise l’évolution de ses salariés pour y répondre. C’est aussi une négociation obligatoire dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés.

La GEPP a pris la suite de la GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Le Code du travail parle de gestion des emplois et des parcours professionnels depuis la loi du 17 août 2015, et les ordonnances Travail du 22 septembre 2017 ont donné à la négociation sa forme actuelle. La GPEC n’a pas disparu pour autant : elle est devenue le premier thème obligatoire de l’accord GEPP. Reste à savoir si vous devez négocier, ce que contient un accord, comment mener la démarche dans une PME et avec quels outils.

1. Votre entreprise doit-elle négocier une GEPP ?
2. GEPP : définition et différence avec la GPEC
3. Ce que dit le Code du travail sur la GEPP
4. CSE, BDESE, entretien de parcours : les liens avec la GEPP
5. Accord GEPP : contenu, plan type et négociation
6. Comment mettre en place une GEPP : les 6 étapes
7. Les outils de la GEPP
8. Enjeux, avantages et limites de la GEPP
9. Erreurs à éviter et conditions de réussite
10. Questions fréquentes sur la GEPP

Votre entreprise doit-elle négocier une GEPP ?

La négociation sur la GEPP s’impose dans deux cas : votre entreprise ou votre groupe compte au moins 300 salariés, ou il est de dimension communautaire et compte en France au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés. Le test ci-dessous applique ces règles à votre situation et vous donne le rythme de la négociation.

En dessous de ces seuils, rien ne vous oblige à négocier, mais la démarche reste utile : une PME qui voit venir trois départs en retraite sur un même métier gagne à s’y prendre deux ans à l’avance. Pour former vos RH et vos managers, la formation GEPP de Mes Formations Business se suit en inter, en classe virtuelle, ou en intra dans vos locaux, jusqu’à 12 participants.

GEPP : définition et différence avec la GPEC

Qu’est-ce que la GEPP ?

La GEPP relie la stratégie aux emplois et aux parcours des salariés, des sujets que beaucoup d’entreprises gèrent séparément. Elle part d’une question simple : de quels métiers et de quelles compétences aurez-vous besoin dans trois ans, et comment vos équipes actuelles peuvent-elles y arriver ?

Le ministère du Travail décrit la GPEC comme une méthode pour adapter, à court et moyen terme, les emplois, les effectifs et les compétences à la stratégie de l’entreprise et aux évolutions de son environnement économique, technologique, social et juridique. La GEPP garde cette ambition et y ajoute le parcours de chaque salarié : formation, mobilité, reconversion, évolution de carrière.

En RH, la GEPP désigne donc à la fois une démarche de gestion, que toute entreprise peut mener, et un thème de négociation imposé aux plus grandes. Les deux sens se rejoignent : l’accord négocié fixe le cadre, la démarche l’applique au quotidien. Pour le vocabulaire de base, voyez notre définition d’une compétence professionnelle.

GPEC ou GEPP : ce qui change vraiment

Le changement de nom suit une évolution de fond : la GPEC raisonnait d’abord en postes et en effectifs à prévoir, la GEPP raisonne aussi en trajectoires individuelles. Le tableau résume les différences.

En pratique, les outils restent les mêmes : référentiel des métiers, cartographie des compétences, plan d’action. La différence tient à ce que vous en faites. Une GEPP réussie prévoit combien de techniciens il vous faudra, et aussi comment le technicien d’aujourd’hui pourra devenir le chef d’équipe de demain.

Pourquoi la GPEC est devenue la GEPP

Le passage s’est fait par étapes, et c’est pourquoi les dates citées varient d’une source à l’autre. Le tableau reprend les textes qui ont construit l’obligation actuelle.

Le législateur a voulu donner aux salariés la main sur leur évolution, avec le compte personnel de formation, le conseil en évolution professionnelle et l’entretien de parcours professionnel. La GEPP en est le volet collectif.

GEPP, GEPPMM, GPEC : un même sujet, plusieurs sigles

Vous croiserez aussi le sigle GEPPMM. Il ajoute la « mixité des métiers », parce que l’article L2242-20 vise une négociation « sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers ». GPEC, GEPP et GEPPMM désignent donc le même chantier, vu à trois époques. Dans vos documents internes, choisissez un sigle et gardez-le : vos équipes s’y retrouveront mieux.

Ce que dit le Code du travail sur la GEPP

Les règles tiennent dans quelques articles du Code du travail, que nous avons relus sur Légifrance et sur le Code du travail numérique du ministère. Elles fixent qui négocie, à quel rythme et sur quoi.

Qui est concerné par la GEPP ?

L’article L2242-2 vise deux catégories :

• les entreprises et les groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés, le groupe s’entendant au sens du comité de groupe (art. L2331-1) ;
• les entreprises et groupes de dimension communautaire qui comportent au moins un établissement ou une entreprise d’au moins 150 salariés en France.

Une entreprise est de dimension communautaire quand elle emploie au moins 1 000 salariés dans les États de l’Union européenne ou de l’Espace économique européen et compte au moins un établissement de 150 salariés ou plus dans au moins deux de ces États (art. L2341-1 ; la même logique s’applique aux groupes, art. L2341-2).

Les entreprises plus petites ne sont pas tenues de négocier. Elles ne sont pas pour autant hors du sujet : les branches professionnelles négocient au moins tous trois ans sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en s’appuyant sur leur observatoire prospectif des métiers et des qualifications (art. L2241-12). L’accord de votre branche est souvent le meilleur point de départ pour une PME.

À quel rythme faut-il négocier ?

Le Code du travail distingue deux situations.

• Sans accord de méthode, la négociation sur la GEPP a lieu tous trois ans (art. L2242-13 et L2242-20). Si l’employeur ne prend aucune initiative pendant plus de 36 mois après la précédente négociation, elle s’engage à la demande d’une organisation syndicale représentative. L’employeur transmet alors la demande aux autres syndicats représentatifs sous huit jours et convoque les parties sous quinze jours.
• L’employeur ou un syndicat représentatif peut aussi ouvrir une négociation sur le calendrier, la périodicité, les thèmes et les modalités des négociations (art. L2242-10). Cet accord de méthode fixe le rythme, de sorte que la GEPP soit négociée au moins tous quatre ans, et sa durée ne peut pas dépasser quatre ans (art. L2242-11).

Un accord GEPP peut aussi fixer lui-même la périodicité de sa renégociation, dans la même limite de quatre ans (art. L2242-12).

Les thèmes obligatoires de la négociation

L’article L2242-20 énumère six thèmes. La négociation s’appuie notamment sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences.

1. La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique, avec ses mesures d’accompagnement : formation, abondement du compte personnel de formation, validation des acquis de l’expérience, bilan de compétences, accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique.
2. Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne, qui font l’objet d’un chapitre spécifique en cas d’accord.
3. Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences : catégories de salariés et d’emplois prioritaires, compétences et qualifications à acquérir, critères d’abondement du CPF par l’employeur.
4. Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au temps partiel et aux stages, et les moyens de réduire les emplois précaires au profit du CDI.
5. Les conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques qui touchent leurs métiers, l’emploi et les compétences.
6. Le déroulement de carrière des salariés qui exercent des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions.

Un bilan est réalisé à l’échéance de l’accord. Le texte intégral est consultable sur l’article L2242-20 du Code du travail sur Légifrance.

Les thèmes facultatifs

L’article L2242-21 ouvre d’autres sujets que la négociation peut traiter :

• les modalités d’information et de consultation du CSE en cas de projet de licenciement économique d’au moins dix salariés sur trente jours (renvoi aux articles L1233-21 et L1233-22) ;
• la qualification des catégories d’emplois menacés par les évolutions économiques ou technologiques ;
• l’association des sous-traitants au dispositif de GPEC de l’entreprise ;
• la participation de l’entreprise aux actions de GPEC menées sur son territoire ;
• la mise en place de congés de mobilité ;
• la formation et l’insertion durable des jeunes, le développement de l’alternance et l’accueil des alternants et des stagiaires ;
• depuis le 1er janvier 2026, l’organisation des périodes de reconversion externe.

Accord, désaccord : comment se termine la négociation ?

Vous devez négocier, pas forcément conclure. Si un accord est signé, il est déposé par la partie la plus diligente auprès des services du ministère du Travail, sur le site de dépôt des accords collectifs. Si la négociation échoue, un procès-verbal de désaccord consigne les dernières propositions de chaque partie et les mesures que l’employeur entend appliquer seul ; ce procès-verbal est lui aussi déposé (art. L2242-5).

Tant que la négociation est en cours, l’employeur ne peut pas prendre de décision unilatérale collective dans les matières traitées, sauf urgence (art. L2242-4).

Quelles sanctions sans négociation ?

Le ministère du Travail rappelle que se soustraire à l’obligation de convoquer les parties ou de négocier périodiquement expose l’employeur à un an d’emprisonnement et à 3 750 euros d’amende (art. L2243-1 et L2243-2). Négocier avec d’autres interlocuteurs que les délégués syndicaux, ou ne pas convoquer tous syndicats représentatifs, relève du délit d’entrave. Contrairement à l’égalité professionnelle, la GEPP n’a pas de pénalité financière propre dans la liste du ministère.

Le risque le plus concret reste ailleurs : une organisation syndicale peut exiger l’ouverture de la négociation, et une entreprise qui n’a rien anticipé aborde plus mal une réorganisation. Le détail des obligations figure dans la fiche du ministère sur les négociations obligatoires dans l’entreprise.

La nouvelle négociation sur les salariés expérimentés

Depuis la loi du 24 octobre 2025, les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés où existe une section syndicale représentative négocient aussi sur l’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés, en considération de leur âge (art. L2242-2-1). À défaut d’accord de méthode, elle a lieu tous trois ans et commence par un diagnostic (art. L2242-22).

C’est une négociation distincte, mais elle travaille sur les mêmes données que la GEPP : pyramide des âges, départs prévisibles, transmission des savoirs, aménagement des fins de carrière. Menez les deux diagnostics ensemble : vous éviterez de produire deux fois les mêmes tableaux. Le ministère signale aussi, à compter du 1er janvier 2026, un malus sur certaines cotisations patronales pour les entreprises d’au moins 300 salariés qui n’ont ni négocié sur ce thème ni adopté, à défaut d’accord, un plan d’action annuel. Son calcul dépend de textes d’application : vérifiez votre situation avec votre conseil.

CSE, BDESE, entretien de parcours : les liens avec la GEPP

La GEPP ne vit pas seule. Elle s’appuie sur des obligations que l’entreprise remplit déjà : les relier fait gagner du temps.

Le CSE et la consultation sur les orientations stratégiques

Le comité social et économique est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, le recours à la sous-traitance, à l’intérim et aux contrats temporaires. Cette consultation porte aussi sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les orientations de la formation et le plan de développement des compétences (art. L2312-24). Le diagnostic que vous présentez au CSE est donc, à peu de chose près, celui qui ouvrira la négociation GEPP.

La BDESE, source de données de la négociation

La base de données économiques, sociales et environnementales centralise les données nécessaires aux consultations du CSE, y compris un suivi des actions de formation réalisées après les entretiens de parcours professionnels (art. L2312-18). En l’absence d’accord sur son contenu, elle regroupe les informations sur l’emploi, les contrats précaires, les stages, le temps partiel, la formation et l’évolution professionnelle, couvrant les deux années écoulées et l’année en cours, avec une projection sur les trois années à venir (art. L2312-36). Vous pouvez aussi, via un accord, y intégrer les éléments utiles aux négociations obligatoires (art. L2312-21), notamment ceux relatifs aux obligations légales de l’entreprise en matière de formation. Maintenez-l’à jour : elle structure l’ensemble de votre reporting et sécurise vos pratiques vis-à-vis du Code du travail.

L’entretien de parcours professionnel

L’entretien professionnel est devenu l’entretien de parcours professionnel. Il a lieu dans l’année qui suit l’embauche, puis tous quatre ans, et un état des lieux récapitulatif est fait tous huit ans (art. L6315-1). Il porte sur les compétences du salarié et leur évolution, son parcours au regard de l’évolution des métiers, ses besoins de formation et ses souhaits d’évolution. Ces sujets sont exactement la matière première d’une GEPP. Si vous avez encore en tête la règle des deux ans, lisez notre article sur la réforme de l’entretien professionnel.

Le plan de développement des compétences

L’accord GEPP fixe les orientations à trois ans de la formation et les objectifs du plan de développement des compétences. Le plan, lui, traduit ces orientations en actions et en budget, année après année. Pour le volet financier, voyez notre guide sur le budget formation et la contribution de l’entreprise.

Accord GEPP : contenu, plan type et négociation

Qu’est-ce qu’un accord GEPP ?

Un accord GEPP est un accord collectif d’entreprise ou de groupe, signé par l’employeur et les organisations syndicales représentatives, qui organise la gestion des emplois et des parcours professionnels pour sa durée de validité. Il traite au minimum les thèmes obligatoires de l’article L2242-20 et se termine par un bilan.

Un bon accord dit ce que la loi ne peut pas dire : quels métiers sont en jeu, quelles actions seront menées avec quels moyens, puis comment on vérifiera qu’elles ont eu lieu.

Plan type d’un accord GEPP

La trame ci-dessous est à adapter. Les rubriques 3 à 8 reprennent les thèmes obligatoires ; les autres rendent l’accord applicable.

1. Un préambule qui pose le diagnostic partagé : orientations stratégiques, évolution des métiers, effectifs et pyramide des âges.
2. Le champ d’application (entreprises ou établissements couverts), la date d’effet, la durée et la périodicité de renégociation.
3. Le dispositif de GPEC, avec le référentiel des métiers, leur classement (en croissance, stables, en transformation, menacés) et les effets de la transition écologique.
4. Les mesures d’accompagnement : formation, VAE, bilan de compétences, abondement du CPF, aide à la mobilité.
5. Un chapitre sur la mobilité interne si l’entreprise y recourt, avec ses conditions et ses garanties.
6. Les orientations de la formation à trois ans, qui désignent les publics prioritaires, les compétences à acquérir et les objectifs du plan de développement des compétences.
7. Le recours aux différents contrats (CDD, intérim, temps partiel, stages) et les mesures en faveur du CDI.
8. L’information des sous-traitants et le déroulement de carrière des salariés qui exercent des mandats syndicaux.
9. Les thèmes facultatifs que vous retenez, par exemple l’alternance, les congés de mobilité, les emplois menacés, les actions territoriales ou les périodes de reconversion externe.
10. Le suivi de l’accord : commission, indicateurs, calendrier des réunions, information du CSE.
11. Le bilan à l’échéance, les conditions de révision et les formalités de dépôt et de publicité.

Comment bien négocier un accord GEPP ?

La première réunion fixe le lieu et le calendrier des réunions, ainsi que les informations que l’employeur remettra aux délégués syndicaux et la date de cette remise (art. L2242-14). Préparez-la comme un dossier de projet :

• partagez avant la première réunion des données fiables et à jour, tirées de la BDESE ;
• proposez un diagnostic sur lequel chacun peut réagir, plutôt qu’un projet d’accord déjà rédigé ;
• chiffrez les engagements : nombre de salariés formés sur un métier en transformation, budget de la mobilité, délais ;
• prévoyez dès le départ la façon dont le suivi sera fait, pour que le bilan final repose sur des faits ;
• répondez de manière motivée aux propositions syndicales, comme dans toute négociation menée loyalement.

Comment mettre en place une GEPP : les 6 étapes

Avec ou sans obligation de négocier, la démarche suit le même enchaînement. Avant de la dérouler, situez-vous avec la check-list : elle reprend ces étapes et vous indique par laquelle commencer.

1. Partir de la stratégie à trois ans : marchés visés, projets, investissements, évolutions techniques et réglementaires.
2. Faire le diagnostic de l’existant (effectifs, pyramide des âges, compétences critiques).
3. Décrire les métiers et les compétences dans un référentiel et une cartographie.
4. Projeter les besoins et mesurer les écarts, métier par métier.
5. Bâtir le plan d’action pour former, faire évoluer, recruter ou transmettre.
6. Suivre et ajuster avec quelques indicateurs.

1. Partir de la stratégie

Une GEPP sans cap stratégique produit des tableaux sans décision. Demandez à la direction ce qui changera dans trois ans : un nouveau produit, une usine automatisée, un marché export, une réglementation. Chaque réponse se traduit en métiers qui grossissent, qui changent ou qui reculent.

2. Réaliser un diagnostic de l’existant

Recensez vos effectifs par métier, avec l’âge, l’ancienneté, le type de contrat et les qualifications. Tracez la pyramide des âges : un service où la moitié des salariés partira en retraite dans les cinq ans se voit tout de suite.

Identifiez ensuite vos compétences critiques, celles qui sont rares ou dont la perte mettrait la production ou la qualité de service en difficulté. Elles appellent un plan de transmission avant toute autre action. Notre article sur la façon de transmettre le savoir-faire avant un départ en retraite détaille les méthodes.

3. Décrire les métiers et les compétences

Regroupez les postes par familles de métiers, puis listez pour chaque métier les compétences attendues et les niveaux requis. Privilégiez un référentiel lisible pour le manager, avec une page synthétique par métier plutôt qu’un document volumineux. Appuyez-vous sur la Trame d’entretien professionnel et de parcours pour structurer l’état des lieux lors des entretiens ou des revues avec les managers, en intégrant les échéances obligatoires prévues par la réglementation.

4. Projeter les besoins et mesurer les écarts

Comparez les compétences disponibles avec celles qu’il faudra dans trois ans. Classez les métiers en quatre catégories : en croissance, stables, en transformation, menacés. Concentrez vos efforts sur les métiers en tension ou les plus exposés aux évolutions technologiques et écologiques, sans oublier les départs prévisibles.

5. Bâtir le plan d’action RH

Pour chaque écart, choisissez la réponse la plus adaptée :

• former les salariés dont le métier se transforme ;
• faire évoluer en interne par la mobilité, souvent moins coûteuse et plus rapide qu’un recrutement externe ;
• recruter quand la compétence n’existe pas en interne, avec des fiches de poste plus précises ;
• transmettre par le tutorat ou le binôme avant les départs.

Arbitrer entre recrutement et mobilité est au programme d’une formation recrutement et gestion des talents. Validez ensuite le budget et le calendrier : chaque action a un responsable et une date butoir. Un plan sans échéances fermes reste un vœu pieux.

6. Suivre les indicateurs et ajuster

Présentez un bilan à la direction au moins une fois par an et modifiez la trajectoire quand le marché ou l’organisation change. Une projection à trois ans se révise chaque année.

La GEPP dans une PME non soumise à l’obligation

Une PME n’a pas besoin d’un dispositif lourd. Une version allégée tient en quatre livrables : la liste des métiers et des compétences critiques, la pyramide des âges, un tableau des écarts à trois ans et un plan d’action d’une page. Les entretiens de parcours professionnels fournissent la plupart des informations sur les salariés.

Appuyez-vous sur votre branche : son accord de GPEC et les études de son observatoire des métiers décrivent les évolutions du secteur. Votre opérateur de compétences peut aussi vous apporter un conseil de proximité pour préparer les entretiens de parcours professionnels, comme le prévoit l’article L6315-1 pour les entreprises de moins de 300 salariés.

Exemple type : une PME industrielle face à des départs en retraite

Prenons une PME industrielle de 50 salariés, exemple construit pour illustrer la méthode. Trois techniciens de maintenance partent en retraite d’ici trois ans, et la direction prévoit d’automatiser une ligne de production.

• Au diagnostic, la pyramide des âges montre que la maintenance concentre les départs ; le savoir-faire sur les machines anciennes n’est écrit nulle part.
• L’analyse des écarts montre qu’il faudra demain des compétences en automatisme que personne n’a aujourd’hui, et les opérateurs de la ligne automatisée devront apprendre la surveillance de process.
• Le plan d’action associe chaque technicien senior à un successeur interne, forme deux opérateurs volontaires à l’automatisme, revoit les fiches de poste et ne prévoit un recrutement que si la mobilité ne suffit pas.
• Le suivi se fait tous six mois, sur l’avancement des binômes et des formations.

La démarche traite un risque connu avant qu’il ne devienne une urgence, sans outil lourd.

Les outils de la GEPP

Les outils de la GEPP servent à voir clair, puis à décider. Choisissez des outils qui se lisent d’un coup d’œil : vos managers doivent pouvoir s’en servir sans l’aide des RH.

Le référentiel des métiers et des compétences

Il regroupe les postes par familles professionnelles et décrit les compétences de chacun. Révisez-le chaque année pour intégrer les nouvelles technologies et les nouvelles exigences, sinon il décrira bientôt un travail qui n’existe plus. Chaque salarié doit pouvoir y lire ce que l’on attend de lui.

La cartographie des compétences et la pyramide des âges

La cartographie montre, service par service, où se trouvent les compétences rares et les risques de départ. La pyramide des âges en est le complément direct : elle date les départs. Mises côte à côte, elles désignent les postes à sécuriser en priorité. Un tableur bien tenu suffit pour commencer ; un SIRH devient utile quand les effectifs grandissent et que les données doivent être mises à jour sans ressaisie.

La revue des parcours

Une fois par an, les managers et les RH passent en revue les salariés de chaque équipe : compétences, potentiel, souhaits, successeurs possibles pour les postes critiques. Cette revue des parcours relie la cartographie, qui décrit des métiers, à des décisions individuelles : une formation, une mobilité, un tutorat. Elle s’appuie sur ce que les salariés ont exprimé en entretien de parcours professionnel.

L’entretien de parcours professionnel

C’est le moment où se recueillent les souhaits d’évolution et les besoins de formation. Repérez-y les talents qui pourraient tenir des fonctions transversales ou managériales, remontez les informations aux RH et traduisez-les en actions dans le plan de développement des compétences.

Les indicateurs pour piloter la GEPP

Choisissez-en trois ou quatre dans cette liste et suivez-les dans la durée :

• la part des postes critiques qui ont au moins un successeur identifié ;
• la part des postes pourvus par mobilité interne ;
• le nombre de salariés formés sur les métiers en transformation ;
• les départs prévus à trois ans par métier, et ceux qui ont un plan de transmission ;
• le coût moyen et le délai moyen d’un recrutement externe ;
• la part des actions de l’accord ou du plan réalisées à la date prévue.

Enjeux, avantages et limites de la GEPP

Obligation légale mise à part, la GEPP rend trois services à l’entreprise.

Anticiper les mutations des métiers

L’automatisation, l’intelligence artificielle et la transition écologique redéfinissent les tâches de nombreux métiers. Certains savoir-faire vieillissent vite. Les repérer tôt vous laisse le temps de planifier les reconversions au lieu de subir une crise opérationnelle ou sociale. Sans anticipation, les risques sont connus : compétences qui manquent au moment d’un projet, départs non remplacés, réorganisations menées dans l’urgence.

Réduire le coût des recrutements

Un recrutement externe coûte en annonces, en honoraires et en temps d’intégration. Avant de chercher ailleurs, regardez qui vous avez déjà : la promotion interne est souvent l’option la plus économique. La GEPP vous aide aussi à rédiger des fiches de poste plus précises, ce qui limite les erreurs de recrutement. Avec moins de départs subis, vous gardez en interne le savoir-faire acquis au fil des années.

Donner des perspectives aux salariés

Un salarié qui voit où il peut aller dans l’entreprise a une raison d’y rester. Écoutez les envies de vos équipes et faites-les coïncider avec vos besoins futurs. La formation devient alors un projet que le salarié fait sien. Pour construire ces trajectoires, une formation carrière et évolution professionnelle donne aux salariés et aux managers des repères communs.

Les limites de la GEPP

La démarche a aussi ses limites, et mieux vaut les connaître :

• la prévision à trois ans reste fragile quand le marché change vite : il faut l’ajuster souvent ;
• la collecte et la mise à jour des données demandent du temps aux RH et aux managers ;
• les salariés peuvent craindre que la cartographie serve à trier plutôt qu’à anticiper ;
• un accord signé sans moyens ni suivi reste formel et ne change rien au quotidien.

Ces limites se réduisent avec une démarche simple, expliquée aux équipes et suivie dans le temps.

Erreurs à éviter et conditions de réussite

La réussite d’une GEPP dépend autant de la façon de la mener que des outils choisis.

Les conditions de réussite

• La direction s’engage de façon visible ; sans elle, la démarche n’est pas prise au sérieux.
• Les objectifs sont expliqués aux équipes : la GEPP sert à anticiper, pas à sélectionner. Le dire clairement apaise les inquiétudes que suscite tout changement.
• Les managers sont formés à évaluer les compétences et à mener les entretiens sans braquer leurs collaborateurs, par exemple avec une formation management.
• Les représentants du personnel sont associés dès le diagnostic, ce qui facilite un accord utile à tous.
• Les RH sont formées elles aussi : les formations pour les chargés de recrutement et les RH couvrent l’entretien, le recrutement et la gestion des talents.

Les erreurs classiques

• Rester dans la théorie, avec des documents si denses que personne ne les consulte sur le terrain.
• Produire une cartographie déconnectée de la réalité des ateliers ou des bureaux, qui ne sert alors à rien.
• Signer un accord copié sur la loi, qui reprend les six thèmes sans engagement chiffré ni suivi.
• Mener deux diagnostics séparés pour la GEPP et la négociation sur les salariés expérimentés, alors que les données sont les mêmes.
• Oublier la conduite du changement : la GEPP modifie la culture de l’entreprise, et négliger l’accompagnement des équipes mène souvent à l’échec. Piloter ce changement s’apprend en formation conduite du changement.

En cartographiant ce que vous avez et en anticipant ce qui manquera, vous faites d’une obligation légale un outil de pilotage des compétences.

Questions fréquentes sur la GEPP

Qu’est-ce que la GEPP en RH ?

La GEPP, gestion des emplois et des parcours professionnels, est une démarche RH qui anticipe les besoins de l’entreprise en emplois et en compétences et organise l’évolution des salariés pour y répondre : formation, mobilité, recrutement, transmission. Dans les entreprises d’au moins 300 salariés, c’est aussi une négociation obligatoire.

Pourquoi parle-t-on de GEPP et plus de GPEC ?

Parce que le Code du travail a renommé la négociation : depuis la loi du 17 août 2015, en vigueur au 1er janvier 2016, elle porte sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, et les ordonnances de 2017 lui ont donné sa forme actuelle. Le mot « parcours » met l’accent sur l’évolution de chaque salarié. La GPEC subsiste comme premier thème de l’accord.

La GEPP est-elle obligatoire ?

La négociation est obligatoire dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, et dans les entreprises et groupes de dimension communautaire qui ont en France au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés. Elle a lieu tous trois ans, ou selon le rythme d’un accord de méthode, au plus tous quatre ans. En dessous, la démarche est volontaire.

Faut-il obligatoirement signer un accord GEPP ?

Non. L’obligation porte sur l’ouverture d’une négociation loyale, pas sur sa conclusion. Faute d’accord, un procès-verbal de désaccord consigne les dernières propositions des parties et les mesures que l’employeur appliquera seul, puis il est déposé.

Qui sont les acteurs de la GEPP ?

La direction fixe le cap stratégique et s’engage dans le projet. Les RH conduisent la démarche et tiennent les données. Les managers évaluent les compétences et mènent les entretiens. Les délégués syndicaux négocient l’accord, le CSE est consulté sur les orientations stratégiques, et les salariés expriment leurs souhaits d’évolution. La branche et l’OPCO apportent données et appui.

Quelles sont les étapes de la GEPP ?

Six étapes : partir de la stratégie, faire le diagnostic de l’existant (effectifs, pyramide des âges, compétences critiques), décrire les métiers et les compétences, projeter les besoins à trois ans et mesurer les écarts, bâtir le plan d’action (former, faire évoluer, recruter, transmettre), puis suivre et ajuster avec quelques indicateurs.

Quels sont les outils de la GEPP ?

Le référentiel des métiers et des compétences, la cartographie des compétences, la pyramide des âges, la revue des parcours, l’entretien de parcours professionnel et le plan de développement des compétences. La BDESE fournit les données de base, et un tableau de quelques indicateurs suffit pour le pilotage.

Quel lien entre la GEPP et un licenciement économique ?

La GEPP sert à anticiper, justement pour ne pas en arriver à un plan de départs. L’accord peut toutefois traiter, à titre facultatif, des modalités d’information et de consultation du CSE en cas de projet de licenciement économique d’au moins dix salariés sur trente jours, et prévoir des congés de mobilité (art. L2242-21).